Política, Barreiro e Executivo Municipal IIPor Jorge Paulo Carvalho

Introdução

Analisámos recentemente a possibilidade e a forma de se fazer uma discussão política, “com o máximo de objectividade e o mínimo de subjectividade”, de forma a identificar os pontos positivos e negativos da gestão do executivo e, assim, encontrar pistas para uma melhoria dessa gestão, e permitir antever a maneira de melhorar a qualidade de vida no Barreiro.
Assentou-se que se procuraria avaliar diferenciadamente as funções “representante” e “empresarial” procurando usar preferencialmente como referencial elementos como trabalho, honestidade e competência, nos moldes então expostos.

Função Empresarial

Comecemos pela função “empresarial”, ligada fundamentalmente à gestão dos negócios correntes do município e com estes relacionado.
Esta função expressa-se essencialmente através de: a garantia de existência de condições de gestão corrente (ou a sua criação) e o exercício dessa mesma capacidade de gestão corrente.
Vejamos o primeiro.
Para se gerir o município é preciso ter um programa de acção, conhecimento detalhado do que se pretende gerir, e os meios adequados (e.g., estrutura, pessoal adequado, meios financeiros). Não pretendo aqui e agora abordar o aspecto “programa de acção”, que prefiro numa primeira fase deixar para as direcções políticas dos partidos relevantes no Barreiro; tenho até uma certa curiosidade em saber da capacidade que terão para o fazer e em que condições e, para isso, não há nada como esperar para ver! Vejamos os outros aspectos.
É imprescindível ter um conhecimento detalhado dos fluxos presentes na organização, sejam eles materiais ou de informação, para o que se terá de ter feito ou fazer uma avaliação formal, comummente chamada Business Process Review, ou seja, uma Revisão dos Processos de Negócio (RPN). Só assim é que se consegue ter um modelo funcional que descreva as acções correntes dos diversos participantes, e ficar em condições de criar, eliminar ou corrigir onde for requerido, identificar nodos de medição e de interligação, e ficar com a capacidade de simplificar os processos existentes e de responder a novos, aumentar a produtividade, e criar condições para uma melhoria constante da satisfação dos munícipes. Naturalmente, isto fará parte dos procedimentos de um manual de qualidade, mas não penso que valha a pena abordar agora esse assunto. Bastará dizer que sem o conhecimento dos processos a capacidade de criar modelos de controle de gestão é muito reduzida (posso acrescentar que para um município como o Barreiro, se pode desenhar uma intervenção do tipo RPN que se desenrole, dependendo da equipa e dos requisitos, de três a seis meses).
O não avançar com uma acção desta natureza, que intrinsecamente contém o conceito de auditoria aos procedimentos, é fortemente limitativo do gerir e do alterar fundamentado e previsível dos elementos constituintes.
Não espanta pois que este executivo tenha procedido a uma reestruturação da organização dos serviços sem transparência na metodologia, sem tornar claro o que mudava e para onde, porquê e para quê, sem enunciar o que se pretenderia ganhar com isso, sem indicar critérios para medir o eventual sucesso. Citando de memória, não me recordo da palavra medir ter sido usada, ao menos uma vez, no documento em que a reestruturação foi apresentada. Condenou-se assim à gestão casuística, do acidental e da rotura do planeado, do apagar de fogos.
Outro dos instrumentos base para a gestão é o controle orçamental, em que por um lado se estabelece o rigor correspondente à existência de recursos (só se pode ter aquilo para que se tem meios no imediato, ou a capacidade de gerar meios financeiros sustentáveis diferidos no tempo), e por outro se cria um mecanismo de controle da acção das diversas áreas da organização, dado que a toda a actividade deverá corresponder uma afectação de meios financeiros durante algum tempo.
O executivo não foi capaz de fazer uma rotura com os "orçamentos de mentira", em que valores orçamentados estão sistematicamente muito acima do real; continua a haver um forte diferencial entre despesas e receitas orçamentadas e entre o efectivamente dispendido ou recebido; apesar de ter sido feita uma melhoria na apresentação das Grandes Opções do Plano, continua a não haver um plano de actividades integral, o que leva a uma substancial redução da capacidade de gerir efectivamente os departamentos e divisões.

Este pequeno conjunto de elementos (conhecimento detalhado do negócio, estrutura adequada e controle orçamental) por si só, leva a que o executivo se extenue, com baixa produtividade, não desenvolva um aumento controlado e sistemático da actuação para o aumento estruturado da competência e desenvolva uma acção com grandes limites na transparência. Por outro lado, de um ataque a essas áreas de deficiência, poder-se-á esperar uma alteração quantitativa e qualitativa na gestão do executivo da CMB.
A gestão corrente fica assim e necessariamente fragilizada.
Não quero de maneira nenhuma entrar no “bota-abaixismo”, até porque não estou disponível para ignorar o conhecimento, que efectivamente tenho, embora privilegiado, da atenção e do empenho postos pelo Sr. Presidente da CMB, atenção e empenho que não tenho nenhuns escrúpulos em admitir como estendido aos outros membros do executivo. Darei portanto, telegraficamente, alguns exemplos de consequências do que acima foi dito:

• Dificuldade em produzir trabalho com qualidade mínima para novas realizações. Um bom exemplo disto está relacionado com o Balcão Único, em que se produziu um apelidado Caderno de Encargos de baixa qualidade (curiosamente, este documento foi aprovado em sessão de Câmara, por unanimidade);
• Dificuldade de controlar o progresso do trabalho nos serviços (ver falta de controle no processamento da candidatura QREN e zona ribeirinha);
• Dificuldade no gerir de obras, independente do cumprimento ou não dos procedimentos (ver a questão de decisões de projecto de detalhe na Av. A. da Silva e inevitáveis percalços na execução, assim como o não aproveitamento de uma intervenção em profundidade para criar condições de instalação futuras de utilidades: no mínimo, canalizações vazias para passagem futura de cabos de telecomunicações, por exemplo);
• Dificuldade de coordenar o funcionamento dos serviços, com a consequente falta de resposta a queixas dos munícipes, e a consequente ausência de transparência na acção (ver segurança e edifício do espaço J, em que durante muito tempo foi um nunca mais acabar de pôr e tirar, e finalmente não pôr barreiras de controle de passagem: diferentes sectores dos serviços simplesmente se ignoram uns aos outros);
• Dificuldade de ter uma visão transparente da Participação; ausência de consistência e objectividade na recolha da participação avulsa e ausência de informação de retorno. Efectivamente, sem se fazer uma recolha e qualificação das intervenções da população, sabendo também o como e o porquê da aceitação total ou parcial, não se pode dizer que haja participação e muito menos transparência.

Gostaria porém, como parêntesis e porque estamos a falar de pessoas, que de maneira nenhuma se deve retirar das referências acima feitas, por exemplo, a modelos, produtividade ou avaliação de processos, como uma sugestão de ataque à estabilidade laboral; identicamente não se está a passar um atestado de estupidez aos funcionários da CMB pelo facto das coisas não correrem bem. Na realidade, melhorias na gestão só poderão corresponder, inevitavelmente, à racionalização da utilização do pessoal da CMB no que já executam e na abertura de novas frentes de serviços correspondentes a necessidades novas ou não cobertas, que há demasiado para fazer! E também trarão oportunidades para formar, requalificar e reaproveitar, numa óptica de formação contínua, permanente, para a vida. Estarão então criadas as condições para tirar conclusões mais definitivas acerca da avaliação das capacidades.
Infelizmente, só posso concluir por uma avaliação negativa da acção do executivo neste particular.

Função Representante

No que concerne à função “representante”, o Sr. Presidente da CMB tem tido um papel activo na defesa dos interesses do Barreiro, visível e fácil de observar no papel que teve na questão da TTT, em que foi um participante activo no diálogo institucional e na defesa pública do projecto.
É de realçar também a intervenção na redefinição dos projectos urbanos para a redefinição da centralidade, ensombrados apenas pela dificuldade em quantificar os critérios usados para fundamentar as escolhas. Mas isso, como se viu anteriormente, seria quase inevitável!
E não se deve ignorar a forma como foi negociada a intervenção do Porto de Lisboa na rectificação dos problemas com a muralha: não conheço os detalhes mas terá sido certamente hábil, tendo contribuído para melhorar uma mais valia para o Barreiro que é a Avenida da Praia (desculpe Bento Gonçalves!).
Também nesta área, do desenvolvimento e economia locais, tenho informação privilegiada evidenciando que a atenção posta nas questões promotoras de desenvolvimento do Barreiro estão sempre na agenda, e que, embora respeitando aspectos de confidencialidade, não posso cometer a injustiça de não referir. Como diz o Sr. Presidente da CMB, e eu subscrevo, há aspectos da vida do executivo que não podem nem devem ser tratados em público.
Há naturalmente alguns exemplos negativos nesta área, principalmente no que concerne à coordenação conjunta de acções com agentes económicos. Todavia, considero que isso é devido fundamentalmente a questões relacionadas com falhas na função “empresarial” já referidas (estes aspectos nunca são estanques, há sempre factores de acção cruzada ou de potenciação) e que, trazer isso para aqui, corresponderia a uma dupla penalização.
Penso portanto que, e felizmente, só posso concluir por uma avaliação positiva da acção do executivo neste particular.

Notas Finais

Este texto não pretende ser nem uma auditoria nem uma avaliação exaustiva do executivo da CMB. Pretende ser tão-somente uma contribuição para colocar a discussão política, com ênfase na gestão dos interesses da polis, recentrada no que penso ser mais relevante.
Procurei não ser demasiado extenso, sem preocupações de ser exaustivo: não abordei, por exemplo, aspectos relacionados com o PDM e a sua revisão, instrumento fundamental na política do executivo, e essencial para a protecção e modelação do crescimento num concelho tão pequeno e com tão boas condições naturais.
Por fim procurei ter uma certa contenção na crítica, de forma a minimizar o risco de que a forma se sobrepusesse ao conteúdo.
É preciso motivar o executivo para que “com trabalho e competência podem-se atingir objectivos ou concebê-los. Com honestidade, com transparência, com responsabilização e com processos de avaliação correctos e fundamentados, pode-se pensar e implementar uma política ao serviço das populações”.
Espero que os meus conterrâneos, os verdadeiramente interessados, se o acharem conveniente ou útil, prossigam nesta via.

Jorge Paulo Carvalho