Municípios, Freguesias, Gestão…Por José Caria
Montijo

Está em curso um intenso e complexo período de transformação e de mudanças de paradigmas em todo o mundo impulsionado pela Revolução Tecnológica e Científica, pelo revigoramento dos sistemas democráticos e pela globalização dos mercados. De modo objectivo pode-se afirmar que este novo cenário se caracteriza por apresentar um ambiente organizacional e institucional marcado por: a) Novos processos históricos e políticos como factor chave para a gestão pública e a necessidade de relegitimar a dimensão estrutural do Estado; b) Complexidade de factores externos e internos que produzem impactos nos resultados e nas metas esperadas, tendo como elemento central a crise fiscal e de financiamento do sector público; c) Ampliação dos mecanismos de controlo social e de transformação do direito estático para o dinâmico, com o advento dos direitos transindividuais, colectivos e difusos; d) Crise dos modelos tradicionais de gestão do aparelho de Estado baseados no Estado do Bem Estar Social, (Walfere State), no Estado Mínimo e no Estado Máximo.
Um novo conceito de administração pública está em construção, exigindo dos Governos locais a capacidade política e administrativa de identificar com clareza a sua missão e visão de gestão, e associar tal capacidade às estratégias de planeamento e aos instrumentos de gestão da qualificação e da inovação, tendo que desenvolver e adquirir competências e habilidades para a implantação de programas e de acções, além da adequada prestação de serviços à população.
Nesse contexto os gestores locais tornam-se actores fundamentais na promoção do interesse público, ao mesmo tempo em que passaram a ter a necessidade de gerir estruturas operacionais centradas em ampliar as receitas, controlar as despesas, adquirir bens públicos e serviços com probidade e economicidade, captar recursos de outras esferas de Governo, estabelecer parcerias públicas e privadas, fortalecer o capital social e humano, além de tornarem-se empreendedores de políticas públicas e estimuladores do desenvolvimento integrado. Desse modo, foi sendo imposta a necessidade de se buscar atingir graus mais elevados de profissionalismo na gestão dos recursos humanos, alinhados com a capacidade de formular propostas, definir programas, focar directrizes, criar projectos, executar planos e efectivar a gestão de resultados de acordo com a supremacia e a relevância do bem comum. São as novas dimensões políticas e administrativas impostas aos governos locais e indispensáveis ao fortalecimento da cultura e do diálogo democrático.

Cada vez mais a sociedade exige e requer que os governos apresentem resultados concretos. Para tanto precisam de ser: eficientes, realizando acções de maneira adequada, avaliando custo-benefício, a qualidade do gasto público, maximizando a utilização dos recursos, cumprindo deveres e obrigações legais, salvaguardando a aplicação dos recursos públicos; eficazes, realizando e promovendo as iniciativas certas, produzindo alternativas criativas, ampliando os resultados esperados e a qualidade do gasto público; e também devem apresentar efectividade, ou seja, resultados globais ao longo do tempo e de forma constante, que resolvam os problemas, e exerçam impacto sobre a qualidade de vida da população. Além disso, as políticas públicas devem demonstrar os benefícios esperados de modo sustentável, garantindo a melhoria das condições de governança. Os governos municipais devem potencializar os resultados e enfrentar as deficiências, o que lhes exige a capacidade de planear as iniciativas com vista à implantação de sistemas de gestão, articulados como um conjunto de partes integrantes e independentes entre si, que devem estar interligadas e integradas, utilizando directrizes que se baseiam em acções coordenadas e que visem atingir e reforçar os objectivos, estruturando as funções administrativas para a execução das actividades e quando necessário provocando modificações na característica organizacional e funcional das instituições.
Deve-se ter claro que a gestão implica na prática de actos fundados na competência legal para administrar parcela do património público, com responsabilidades comuns entre os agentes políticos e administrativos, os funcionários públicos, os ocupantes de cargos de confiança ou daqueles eventualmente contratados e que administram bens, negócios e serviços sob responsabilidade do ente público.

Os Governos locais (e.g. Câmaras e Juntas de Freguesias) não podem mais prescindir dos instrumentos de gestão baseados em planeamento que permitam: a) Identificar as áreas mais frágeis e débeis da administração, para fortalecer o capital técnico e humano; b) Estabelecer fluxo de informações confiáveis que permitam compreender os problemas, c) Garantir a tomada de decisões com base em metodologias de gestão e administrativas; d) Estimular a mudança da cultura organizacional com base em eficiência, eficácia e efectividade; e) Envolver as lideranças, os servidores, os técnicos e demais prestadores de serviços em relação ao cumprimento das metas, dos objectivos e das finalidades, facilitando o uso racional dos recursos humanos, institucionais, económicos, financeiros e patrimoniais disponíveis; f) Transformar por meio de uma abordagem metodológica o ambiente reactivo em pró-activo; g) Assegurar sinergia entre os vários sectores, órgãos, departamentos e demais escalões administrativos; h) Garantir o uso de modelos organizacionais e administrativos racionais e eficientes; i) Possibilitar a melhoria constante da qualidade do gasto público; j) Fortalecer o processo de decisão descentralizada e planeada na gestão; k) Adequar os projectos aos recursos orçamentais e financeiros existentes; l) Orientar o desenvolvimento do planeamento táctico e operacional; m) Fortalecer os objectivos gerias e a missão da administração perante a sociedade; n) Criar canais permanentes de comunicação interna e externa; o) Possibilitar maiores índices de compromisso, responsabilidade e consistência administrativa; p) Criar um ambiente voltado para a inovação, a responsabilidade fiscal e orçamental e para o foco em gestão de resultados das políticas sociais; q) Criar interactividade entre o sector público e a sociedade em geral beneficiária dos programas e das políticas públicas; r) Garantir e potencializar a melhoria das condições de governança.
Para atingir os objectivos acima citados, os governos municipais devem gerir a melhoria dos indicadores de desempenho, e a eficiência da gestão deve ser priorizada, inclusive para questões estruturais que afectam a governabilidade local, tais como as injustiças sociais, os desequilíbrios regionais, a concentração da riqueza e a má repartição da renda pública.

Neste quadro em que os gestores locais devem maximizar as receitas e controlar as despesas para realizarem investimentos, o controlo é essencial e visa assegurar e garantir a realização de uma das mais importantes funções administrativas, pois tem o carácter pedagógico, de correcção de rumos, de medição do desempenho e as suas consequências práticas, orientando a tomada de decisões. Pode-se dizer que no sector público, quem não controla, não governa bem. Não se deve, contudo, confundir controlo com acções autoritárias. O controlo deve ser entendido como o processo de gestão com foco em padrões de qualidade e ferramenta de uma nova cultura de gestão e organizacional, pois o controlo associado à avaliação permite: a) Identificar problemas que podem resultar em desvio das acções planeadas; b) Aproximar as realizações das aspirações, adequando o que se deve realizar, com o que efectivamente se está efectivando e operacionalizando; c) Verificar se as estratégias definidas estão adequadas às pretensões e se as políticas em execução estão optimizando os resultados; d) Permitir acesso às informações sobre a qualidade do processo de gestão e de administração, garantindo intervenções sempre que necessárias; e) Assegurar directrizes para definir estruturas adequadas às funções do planeamento, da execução, da direcção e da coordenação dos programas; f) Proteger os bens e activos públicos geridos pela administração; g) Verificar a relação entre custo e benefício dos projectos; h) Averiguar a qualidade dos recursos humanos; i) Verificar se os meios disponíveis estão de acordo com as exigências necessárias para a execução dos fins; j) Verificar se os sistemas de informação são suficientemente claros e precisos para relatar as distintas situações; k) Apurar se os mecanismos de controlo são operacionais, compreensíveis e objectivos a todos; l) Verificar se os planos e projectos de facto foram bem elaborados e estão de acordo com a capacidade de realização da organização; m) Verificar se está ocorrendo uma gestão eficiente dos projectos, aferindo a qualidade de gestão e administrativa.
Para medir o desempenho e efectuar a gestão de resultados torna-se imprescindível avaliar processos de gestão e definir o padrão de qualidade dos serviços e das políticas públicas, aferindo a qualidade dos recursos técnicos e humanos, dos procedimentos e do processo de gestão orientada para os resultados planeados e fiscalizados com controlo social, pois a qualidade mencionada, neste caso, não se produz apenas tecnicamente; cria-se como um processo, não sendo concebida a mesma como um simples horizonte, mas como uma meta constante, obtida como resultado de uma ambiente organizacional de melhoria permanente e ancorada no ímpeto das organizações que aprendem a aprender. O foco de desempenho e da eficiência baseia-se na filosofia da qualidade, com a adopção de uma gestão integrada e integradora.
A gestão da qualificação implica para os governos locais “ 1) Identificar os objectivos que constituem o objecto da melhoria; 2) Determinar os métodos, recursos e a organização para alcançá-los; 3) Definir os indicadores que permitirão estabelecer o ponto de partida e a quantificação dos objectivos”.

José Caria
Autarca
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